Le Management de Transition

Qu’est-ce que le Management de Transition ?

Le Management de Transition trouve son origine aux Pays-Bas et aux États-Unis dans les années 70. Ce n’est que dans les années 2000 qu’il apparaît en France, connaissant une croissance importante depuis lors.

 

Dans un premier temps, les entreprises ont eu recours au Management de Transition pour faire face à des situations de crise ; le métier s’est ensuite étendu à de nouveaux champs d’intervention pour s’inscrire aujourd’hui comme un management d’urgence ou de changement :

 

Lancement d’un projet stratégique ou d’une nouvelle activité,
Amélioration de la performance commerciale, financière ou industrielle,
Intégration d’une acquisition,
Remplacement temporaire d’un cadre clé dans une organisation, etc.

Quels sont les avantages et atouts du Management de Transition ?

Si le Management de Transition connaît depuis plusieurs années un essor important et s’impose aujourd’hui comme un outil managérial de référence, il le doit tout autant à la qualité de ses intervenants qu’à la souplesse de son modèle et la puissance de son réseau

 

Ainsi, lorsqu’une entreprise se trouve confrontée à une absence temporaire ou une indisponibilité de compétences spécifiques en interne, le recours au recrutement classique est une opération longue à laquelle s’ajoute un processus d’intégration souvent délicat. 

 

Le Management de Transition est une solution rapide (délais de recrutement instantanés) et immédiatement opérationnelle au sein de l’entreprise. 

 

Expert dans son domaine et rompu aux situations d’urgence, le Manager de Transition est à même de conduire un projet stratégique dans un temps défini sans se préoccuper des enjeux politiques et des conflits internes. 

 

Par ailleurs, contrairement au conseiller traditionnel dont le rôle est d’analyser une situation et de préconiser une solution, le Manager de Transition est là pour mettre en œuvre et exécuter un Plan d’Actions.

 

Enfin, si l’intérim cadre permet de remplacer une personne à un poste vacant dans une logique de continuité au sein d’une organisation, sans bouleverser les pratiques en vigueur, le Management de Transition s’inscrit, quant à lui, le plus souvent dans une logique de transformation et de changement.

Si le Management de Transition connaît depuis plusieurs années un essor important et s’impose aujourd’hui comme un outil managérial de référence, il le doit tout autant à la qualité de ses intervenants qu’à la souplesse de son modèle et la puissance de son réseau

 

Ainsi, lorsqu’une entreprise se trouve confrontée à une absence temporaire ou une indisponibilité de compétences spécifiques en interne, le recours au recrutement classique est une opération longue à laquelle s’ajoute un processus d’intégration souvent délicat. 

 

Le Management de Transition est une solution rapide (délais de recrutement instantanés) et immédiatement opérationnelle au sein de l’entreprise. 

 

Expert dans son domaine et rompu aux situations d’urgence, le Manager de Transition est à même de conduire un projet stratégique dans un temps défini sans se préoccuper des enjeux politiques et des conflits internes. 

 

Par ailleurs, contrairement au conseiller traditionnel dont le rôle est d’analyser une situation et de préconiser une solution, le Manager de Transition est là pour mettre en œuvre et exécuter un Plan d’Actions.

 

Enfin, si l’intérim cadre permet de remplacer une personne à un poste vacant dans une logique de continuité au sein d’une organisation, sans bouleverser les pratiques en vigueur, le Management de Transition s’inscrit, quant à lui, le plus souvent dans une logique de transformation et de changement.

A quels types de mission nos Managers de Transition sont-ils confrontés ?

Transformation

organisationnelle

Lancement d’un projet

stratégique

Amélioration

de la performance

Gestion

de crise

Gouvernance

d’entreprise

Direction fonctionnelle à temps partagé

Remplacement temporaire d’un dirigeant ou d’un cadre clé dans une organisation

Transformation organisationnelle

Lancement d’un projet stratégique

Amélioration

de la performance

Gestion

de crise

Gouvernance

d’entreprise

Direction fonctionnelle à temps partagé

Remplacement temporaire d’un dirigeant ou d’un cadre clé dans une organisation

Contactez-nous

Comment se déroule une mission chez Adven Transition ?

Afin de répondre au mieux aux problématiques de nos clients et garantir le succès des missions qui nous sont confiées, nous avons développé une démarche structurée et évolutive en fonction de la complexité des situations à traiter.

  • Compréhension des enjeux et définition des objectifs
  • Choix du Manager de Transition
  • Évaluation des enjeux et définition du plan d’actions
  • Mise en œuvre et exécution du plan d’actions
  • Pilotage de la mission
  • Conclusion et transfert de compétences

PHASE AMONT

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Compréhension des enjeux et définition des objectifs

successful negotiate and handshake concept, two businessman shake hand with partner to celebration partnership and teamwork, business deal

Choix du Manager de Transition

Business People Planning Strategy Analysis Office Concept

Évaluation des enjeux et définition du plan d’actions

PHASE D’EXÉCUTION

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Mise en œuvre et exécution du plan d’actions

Business Finance, accounting, contract, advisor investment consulting marketing plan for the company with using tablet and computer technology in analysis.

Pilotage de la mission

PHASE AVAL

Young businessman hand over keys with empty dark background

Conclusion et transfert de compétences

Le Manager de Transition, avec l’appui de l’Associé du cabinet en charge de la supervision de la mission, assure la communication et le reporting auprès des instances dirigeantes de nos clients tout au long du projet. Des comités de pilotage tripartites se tiennent mensuellement afin de mesurer l’état d’avancement au regard des objectifs définis dans la lettre de mission.
Une fois la mission terminée, la responsabilité des actions engagées est transmise à la Direction de l’entreprise afin d’assurer la continuité et la pérennité des résultats acquis.

Business Cases

Lancement d’un projet stratégique

  • CONTEXTE

    Une entreprise de services de diffusion de télévision en France prend la décision de faire évoluer son Business Model, passant du statut de fournisseur d’équipements à celui de fournisseur et diffuseur de contenus, et voit de fait augmenter significativement le nombre de ses clients.
  • MISSION

    Adven Transition se voit confier la mise en place du dispositif de Relation Client multicanale B to C, dans le but de répondre aux deux enjeux stratégiques majeurs soulevés par cette situation, à savoir délivrer un Service Client de qualité, afin de développer la fidélité, la prescription, et donc le chiffre d’affaires, et maîtriser, voire réduire les coûts d’exploitation, pour conserver des marges de manœuvre opérationnelles.
  • METHODE

    Après une phase d’audit et de diagnostic, nous avons formulé et mis en oeuvre des recommandations stratégiques autour du Parcours Client (maîtrise des flux en fonction de la valeur des contacts), des outils (réponse aux enjeux d’organisation et de coût via la bonne technologie), de l’organisation, (minimisation des coûts pour les engagements de service), et des opérations (développement de l’excellence opérationnelle pour améliorer productivité et qualité).
  • RESULTATS

    Notre client dispose aujourd’hui d’un service de Relation Client B to C différenciant, basé sur l’amélioration de l’expérience client, et parfaitement opérationnel sur les différents canaux où il opère. En parallèle, la mise en place d’instances de gouvernance spécifiques et de KPI de performance ainsi que la formation continue de l’ensemble des équipes ont permis de développer et renforcer la culture client dans une organisation aux fondamentaux B to B.

Amélioration de la performance

  • CONTEXTE

    Dans un marché de plus en plus concurrentiel, une entreprise dans le secteur de la gastronomie de luxe, dont le chiffre d'affaires et les marges stagnent, souhaite structurer et optimiser l’activité de son réseau de boutiques intégrées.
  • CONTEXTE

    Dans un marché de plus en plus concurrentiel, une entreprise dans le secteur de la gastronomie de luxe, dont le chiffre d'affaires et les marges stagnent, souhaite structurer et optimiser l’activité de son réseau de boutiques intégrées.
  • MISSION

    Dans ce contexte, le Comité Exécutif prend la décision de confier à Adven Transition l'exécution d’une mission dont les objectifs seront de redresser la performance du réseau, redynamiser et restructurer l’équipe commerciale.
  • METHODE

    Afin d'harmoniser le service client au sein du réseau, de redéployer la dynamique interne et de fluidifier la communication entre les différents services de cette ETI, nous avons constitué un groupe de travail interne, composé des équipes commerciale et marketing, des représentants RH et "formations" et d'un échantillon de vendeurs, et ayant pour mission d’élaborer une charte de signatures de service répondant aux spécificités et exigences de la marque.
  • RESULTATS

    Cette collaboration transverse a permis de réconcilier les équipes autour de la satisfaction client. Les processus internes sont revus et optimisés, les tableaux de bord simplifiés, mais surtout, les équipes communiquent et prennent du plaisir à travailler ensemble. Par capillarité, les équipes de ventes apprécient la présence renforcée de leurs managers, devenus «supports» et à l’écoute de leurs besoins.

Remplacement temporaire d’un dirigeant

  • CONTEXTE

    Un leader européen indépendant des services multi techniques dans les domaines de l’énergie et des communications subit le départ du Directeur de son département "Tools, Process & Reporting".
  • MISSION

    Suite au départ du précédent titulaire du poste et dans l'attente de la finalisation du recrutement de son successeur, l’entreprise a décidé de faire appel à un Manager de Transition afin de reprendre au pied levé la Direction du département, tout en assurant la conduite de projets stratégiques majeurs.
  • METHODE

    Dans un contexte de changement lié à la croissance de notre client, nous avons contribuer à la définition de la stratégie de digitalisation achats et à l'accompagnement des équipes dans leur progression. En parallèle, nous avons pris en charge le projet eProcurement, dont l'ambition est d'engager plusieurs milliers d'utilisateurs impliqués dans les processus achats : chargés d'affaires, acheteurs, comptables, pour l'ensemble Groupe.
  • RESULTATS

    Notre Manager de Transition a su comprendre rapidement les enjeux de sa mission, à savoir rassurer les équipes dans un contexte de changement et dynamiser le projet eProcurement. En l'espace de 6 mois, il a mené un processus de sélection d'éditeurs et intégrateurs en impliquant plus de 50 acteurs internes, depuis les équipes opérationnelles jusqu'aux membres du Comité de Direction du Groupe.

Transformation organisationnelle

  • CONTEXTE

    Dans un marché de plus en plus concurrentiel, une entreprise dans le secteur de la gastronomie de luxe, dont le chiffre d'affaires et les marges stagnent, souhaite structurer et optimiser l’activité de son réseau de boutiques intégrées.
  • CONTEXTE

    Notre entreprise cliente développe, sous un mode « franchise » des concepts innovants inspirés de la culture asiatique, dans les secteurs de la restauration et de la grande distribution. Présent dans plus de 600 points de production et de vente répartis dans 10 pays européens, le groupe poursuit activement son expansion en Europe, et travaille à l’introduction de nouveaux concepts disruptifs.
  • MISSION

    Afin d’accompagner sa forte croissance, notre client a décidé de se doter des outils IT nécessaires au pilotage du business, tant en central pour les structures de siège, qu’en local pour les points de vente. Ces évolutions majeures lui imposent de structurer son pôle IT par la transformation de ses rôles et missions au sein du Groupe. Dans ce contexte, le Comité Exécutif a décidé de s'en remettre à Adven Transition pour mener à bien cette Transformation.
  • METHODE

    La mission a suivi deux phases distinctes. Tandis que l'objectif de la première phase était la poursuite des actions déjà engagées (pilotage des projets et pilotage budgétaire), la seconde partie de la mission a évolué vers la dimension organisationnelle du pôle IT (définition, dimensionnement, recrutement et mise en place de la nouvelle organisation du pôle).
  • RESULTATS

    A la fin de la mission, le Groupe dispose de l’outil lui permettant d’accélérer sa croissance tout en la maîtrisant, avec une gouvernance structurée donnant la possibilité aux Métiers du Groupe de bénéficier de solutions pour soutenir leurs objectifs business, dans une logique permanente de contrôle budgétaire.